Artigo de opinião por Luís Nicolau, engenheiro, diretor de Gestão de Ativos e Engenharia da Águas do Norte
Por força da pandemia, todos fomos forçados ao improviso uma vez que tudo aconteceu de um dia para o outro, sem anúncio prévio. Foi assim com a Engenharia na Águas do Norte, onde foi preciso mitigar efeitos adversos que logo se perspetivaram, desafiando reflexões que vinham seguindo caminhos próprios, em especial no que dizia respeito às preocupações com modelos rígidos de organização do trabalho. Razão pela perceção deste momento extraordinário como uma oportunidade única no início de um caminho diferente.
Um caminho de transformação que, de outro modo, exigiria outro tempo.
Porém, as singularidades que as diferentes áreas da Engenharia encerram, muito dependentes de parceiros, sejam empreiteiros, projetistas, empresas de fiscalização, de consultadoria, proprietários, concorrem para uma elevada complexidade associada à organização do trabalho.
Eis o desafio para os anos vindouros.
Propõe-se, pois, passar em revista a “Reflexão” que já corria, apelando a uma organização do trabalho mais capaz, face à dispersão geográfica. O desafio por modelos mais dinâmicos, mas não só, também a legitimação a favor de novos estilos de liderança, assentes em modelos assimétricos, facilmente adaptáveis. E uma efetiva partilha quer de informação, quer de objetivos, importando sobretudo a responsabilização do processo relativo ao trabalho, distribuída pelas diferentes dimensões: seja numa perspetiva mais focada na organização em si mesma, ou mais pessoal, mais intimista, neste último caso concorrendo pontos de vista do colaborador e da chefia.
Percebe-se a partilha como a pedra filosofal da estratégia, mesmo antes da Pandemia. Dificuldades a favor de um trabalho em rede efetivo, de uma comunicação bem-sucedida, alicerces fundamentais numa Gestão do Conhecimento voltada para o valor acrescentado da Informação, bem como para sinergias obtidas por força de um entendimento democratizado.
Por exemplo, uma equipa projetista circunscrita a uma sala é, sem grande esforço, geradora de sinergias e facilitadora do entendimento, sabendo que a partilha acontece naturalmente. Nem chega a ser assunto, tal a ordem natural das coisas. Mas se estiver dispersa, então devemos obrigar-nos a transformar e a adaptar a organização do trabalho, focada numa comunicação transparente e suficientemente abrangente, a favor de uma efetiva Gestão do Conhecimento.
Conclui-se, se adotados os preceitos pré-definidos, que já não interessa tanto onde estamos. Importa, sim, que estejamos em linha, em forma. Razão pela qual o trabalho em rede é um pilar absolutamente estratégico. Mas este trabalho em rede só consegue ser efetivo com a digitalização da informação e da sua gestão. E a Águas do Norte tem dado passos muito significativos nesse sentido.
Também a Engenharia não tem sido exceção: são exemplo os processos relativos às áreas de Expropriações e Sistema de Informação Geográfica, bem como o próprio Sistema de Gestão de Ativos. Desejamos agora avançar para uma digitalização ainda mais efetiva dos processos relativos aos Projetos e Obras.
“Trabalho e Engenharia. Novos Paradigmas”.
A Engenharia não é exceção neste mundo cada vez mais globalizado, sabendo-se que as novas Tecnologias, em especial as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), concorrem para importantes mudanças de paradigma, onde sobressai uma maior responsabilização do trabalho em contraponto ao controlo da presença física que, muitas vezes, pouco ou nada acrescenta.
O foco já não é tanto o controlo visual, mas antes o estímulo da atividade mental, em especial quando realizada em equipa.
Dispensar-se-iam ferramentas novas, facto comprovado pelos muitos adeptos desta responsabilização nos últimos anos, não fossem estas aliadas fortíssimas que permitem, paradoxalmente, uma proximidade nunca antes vista. Mas não são só vantagens.
Aliás, se mal geridas poderão revelar-se perniciosas como poucas. São exemplos a dificuldade na separação do que é o trabalho e a vida pessoal e, no extremo oposto, a falta de socialização inerente ao trabalho remoto. Daí que esta responsabilização assuma, com se viu, três dimensões principais: i) a organização do trabalho, ii) o contexto do colaborador e iii) o exercício da liderança a favor do melhor desempenho das equipas.
No que respeita à organização do trabalho, convirá que esta saiba “puxar” pelos colaboradores. Tem de ser atrativa, moderna, diferenciadora. Tem, também, de saber investir na valorização das carreiras e, não menos importante, saber apostar cirurgicamente na valorização contínua de competências. Deverá obrigar-se a repensar os locais de trabalho face às novas realidades: ousando, sempre que possível, na medida em que hoje os locais de trabalho são cada vez menos escritórios e cada vez mais espaços de trabalho sociais. Depois a aposta na modernidade, em especial nas TIC.
A título de exemplo, parafraseia-se que a realidade virtual é hoje mais “valiosa” que a própria realidade que procura retratar, uma vez que é facilitadora da materialização de projetos e afins. Sendo irónico, não deixa de ser factual, pois a realidade virtual estará hoje para as áreas do projeto como o estirador estava no século passado. Neste ponto, partilha-se que também a Engenharia na Águas do Norte está convictamente empenhada nas novas tecnologias, em especial nas que permitam antecipar um futuro melhor para as Pessoas.
Os colaboradores
Quanto aos colaboradores importa sobretudo a motivação, sabendo que o desempenho se alimenta do ânimo. E se este ânimo depende, em larga medida, do que a organização e a chefia são capazes de presentear, também depende da nossa própria atitude. É esta dimensão que agora nos seduz. Devemos estar cientes que somos “atores” em todo o processo. Que uma representação menos boa dificilmente dará um filme genial. Todavia, todos conhecemos exemplos de argumentos menos felizes, realizações sofríveis, onde as representações são absolutamente notáveis. Dificilmente darão uma nomeação, é certo, mas acabarão, na maioria das vezes, por ficar na retina de quem os assiste.
Neste contexto devemos todos contribuir para a implementação de novas dinâmicas que concorram para um espírito de grupo positivo. Com cada um de nós o centro deste movimento. E se todos nós mudarmos individualmente, tudo muda. Mas se, pelo contrário, não o fizermos, resta-nos a benevolência do contexto. É sobre esta dinâmica que hoje se constrói o dia-a-dia da Engenheira na Águas do Norte, pelo menos no que cada um consegue e que é, sempre, muito mais do que uma análise descuidada faz pensar. É nisto que acreditamos.
Liderança
Quanto à liderança, urge capacitar as chefias intermédias para que todos caminhemos em sintonia com os objetivos da empresa.
Mas tão ou mais importante será o comprometimento com as equipas. O que obriga a que se premeie uma cultura de responsabilização conjunta de tarefas. Isto porque, nos nossos dias, a liderança deixou de ser à vista para passar a ser sentida, no sentido de haver compromisso, articulação de objetivos, tanto no seu planeamento como na sua execução.
Ambicionamos, pois, ser capazes de construir estilos de liderança cada vez mais assentes na partilha de responsabilidades, a favor de objetivos comuns, sejam eles operacionais, táticos ou estratégicos. Pois se pretendemos planear a favor da sustentabilidade, o alinhamento tem de ser total. E este constrói-se sobre a proximidade, um conceito cada vez mais efetivo por força das TIC. Por outro lado, esta proximidade também pode ser uma fortíssima aliada dos interesses pessoais de cada uma das partes, com o contrário igualmente potenciado. Por isso a organização tem de estar focada na criação de condições favoráveis às Pessoas que, por sua vez, devem estar predispostas à mudança, sabendo que esta é a única postura que joga a favor do desenvolvimento sustentável. E é a favor destas tendências que nos temos movido, para o que concorre, p. ex., o caso da Equipa da Engenharia no TEAMS, onde é partilhada a informação que nos parece constituir a base do nosso conhecimento.
Percecionar os reais efeitos da “Pandemia na Engenharia”, sabendo que uma grande parte da equipa ficou em trabalho remoto a partir de março do corrente ano. Entretanto houve uma tentativa de normalização, e no início do verão os colegas em trabalho presencial já eram em número considerável. Tendência que se foi animando com o desagravamento das condições pandémicas. Todavia, hoje estamos em sentido inverso, fruto do agravamento da situação. E, mais importante, quando percebemos a nossa impotência para alterar o paradigma, estando cada vez mais dependentes daquilo que são as consequências associadas a fatores externos à nossa organização.
Todos concorremos a favor de uma estratégia capaz de nos “isolar” do contexto externo, numa espécie de “bolha de desempenho”. Que será tão mais efetiva quanto maior o sucesso do trabalho remoto, devendo a organização criar condições para que este ocorra em quaisquer circunstâncias, sobretudo quando se apresenta desnecessário, passando a ironia. Assim, o trabalho remoto deverá acontecer da forma mais inata possível, sem qualquer esforço adicional, pois só neste contexto o sucesso fica garantido.
Todavia, por mais avançada que estivesse a nossa reflexão, e por maior que fosse a nossa vontade de refundar velhas práticas, a apreensão foi muita. E, como se viu, tudo acaba por se precipitar em março último quando, de um dia para o outro, os colegas ficam isolados.
Nestas circunstâncias, e sem pré-aviso, como manter o trabalho em rede? Onde antes havia poucas dúvidas, as mesmas emergiram com uma força insuspeita: serão as atividades comuns das áreas da Engenharia compatíveis com o trabalho remoto? Quando a maioria das tarefas não decorre de pedidos de trabalho, nem obedece a rotinas pré-estabelecidas? E quando o planeamento é uma atividade constante? Aliás, o planeamento de tarefas é frequentemente ajustado para fazer face à variabilidade das circunstâncias, a qual não pode ser, como todos bem sabemos, negligenciável na área dos investimentos. Depois, um projeto é um projeto. E, como se constatou, acresce que a grande maioria das tarefas é realizada com parceiros externos.
Mas nada disto nos desviou daquilo que era o enfoque, mesmo antes da pandemia. Aliás, só veio dar mais ênfase àquela que já era uma estratégia em preparação, mas que teve de ser adotada por força de uma urgência estranha à nossa vontade, apenas isso. Ainda assim, mergulhados num contexto adverso, que fatalmente atraía o nosso foco, tudo fizemos para transformar dificuldades em oportunidades, começando por perceber onde poderíamos fazer melhor, mesmo sob condições hostis. A favor da nossa estabilidade mental procurámos dirigir a atenção para soluções que estariam ao nosso alcance implementar, combatendo energicamente qualquer apelo ao conformismo. E não fosse o cenário catastrófico que vivemos, inferíamos pela bondade da pandemia. Ironia das ironias. E neste pequeníssimo exemplo, que é maior no seu significado, e por isso mais fácil de apreender, fica, se era preciso, completamente clarificado que também as estratégias das TIC deverão estar sempre a favor das Pessoas.
A estratégia
Definir a melhor “Estratégia” para acudir ao momento presente mas, sobretudo, ao novo paradigma. O foco foi sempre o trabalho em rede pelo que, numa fase inicial, a estratégia foi a possível, passando por assegurar condições mínimas para o efeito. Assim, apesar das dificuldades movidas pela enorme dispersão dos colaboradores e da reflexão que se vinha fazendo, a estratégia possível foi “mãos à obra”. E nisto, o relato será semelhante para a quase totalidade das áreas e a generalidade das empresas.
O primeiro passo passou por verificar os contextos individuais de cada trabalhador a fim de perceber se todos reuníamos condições mínimas necessárias ao trabalho remoto, certificando-nos sobre a capacitação individual acerca das ferramentas de informação e comunicação disponibilizadas. Também se indagou sobre a efetiva desmaterialização da informação, a fim de perceber que tal não seria um obstáculo. Esta situação ficou operacional no final da 1ª semana de trabalho remoto, facto que permitiu confirmar os excelentes resultados conseguidos com a aposta na digitalização feita pela empresa nos últimos anos.
Num segundo momento procurou-se perceber como se poderia facilitar o trabalho em rede, num contexto de isolamento forçado de toda a equipa, mesmo dos colegas em trabalho presencial. Foram privilegiados contactos virtuais (chamadas de voz, audioconferências, videoconferências…), visitas ao terreno, respeitando as últimas orientações da empresa, reuniões de trabalho digitais, com uma tendência clara para estas se tornarem cada vez mais objetivas. Percebe-se que, em linha com o resto da Empresa e do País, privilegiou-se o contacto virtual. E neste particular garantimos estar mais próximos do que nunca, apesar de algumas dificuldades que persistem e que, todos juntos, saberemos ultrapassar.
Examinar um dos vetores considerados estratégicos – “Trabalho em Rede”. A atenção recaiu sobretudo pela adaptação do Sistema de Gestão da Informação e do Sistema de Gestão do Conhecimento à nova realidade, sabendo a vulnerabilidade do trabalho em rede por força da introdução do trabalho remoto de um dia para o outro. A manutenção, quem sabe a melhoria, dos níveis de desempenho como corolário de toda a estratégia.
Estratégia esta que passou pela introdução da obrigatoriedade do reporte das tarefas ao final de cada semana, e a sua partilha no início da semana seguinte, no sentido, sobretudo, de servir a reflexão individual, mas também a do grupo. Este reporte semanal foi introduzido na 1ª semana do trabalho remoto (semana 12). A favor do sucesso desta medida concorreram as plataformas de partilha disponíveis, nomeadamente o TEAMS, o PLANNER, o FORMS, o SHAREPOINT, passando a publicidade, e, claro, a INTERNET do lado das comunicações. A gestão corrente ficou facilitada como nunca. O ficheiro Excel pode ser editado diretamente no TEAMS, no PLANNER, no SHAREPOINT. Não há mais e-mail para o envio de informação. Não há mais gravações de ficheiros, versões, duplicações. Podem vários Colaboradores editar o mesmo ficheiro, em simultâneo, na “nuvem”. Uma forma de trabalho condizente com o presente.
Duas semanas depois, inicia-se o reporte do planeamento de tarefas para a semana seguinte. É precisamente através dessa partilha que se pretende cimentar o trabalho em rede. Não se pretende com isto expor as tarefas dos colegas A ou B, de per si. Acreditamos, antes, que pode acrescentar enorme valor à equipa saber que o colega A vai ao local X no dia Y, permitindo, p. ex., uma gestão mais eficiente dos recursos existentes. Ou que o colega B está para concluir o projeto Z, permitindo ao colega das expropriações o início atempado do processo expropriativo. E estando os colegas isolados, tentou-se encontrar a melhor forma de simplificar a partilha da informação por toda a equipa.
Durante os meses de abril e maio consolidaram-se reportes. Apostou-se na uniformização de conceitos. Numa informação tão concisa quanto possível. Mas nunca genérica. Genéricas são as funções de cada um. Uma aprendizagem demorada, complexa, que requer tempo, e que começava finalmente a dar os seus frutos. O domínio de todos os colegas começava a ser cada vez mais efetivo, tornando o exercício mais credível e com importância crescente no desempenho global da Engenharia na Águas do Norte.
A estratégia implementada resumiu-se, pois, a um objetivo principal, o fortalecimento do desempenho coletivo das, e entre, Equipas. Potenciado pela sistematização do planeamento mas também pela “partilha” do conhecimento individual a favor de sinergias que, de outro modo, acabariam por não acontecer.
Na semana 22 optou-se por um questionário no FORMS, originando tabelas idênticas por área, favorecendo a sua reunião automática, que é disponibilizada a toda a equipa. Todo o processo ficou, deste modo, automatizado. E uma vez criado um questionário, porque não aproveitar para colocar duas questões que demoram dois segundos a responder? i) classificação da Gestão do Trabalho e ii) reporte das dificuldades do trabalho remoto, caso existam. O que se procura, como sempre, são dados, informação apta a ser trabalhada, que traga valor à organização. Na semana seguinte estendeu-se às chefias, para confrontação de perceções eventualmente complementares. Sempre tendo em vista um suporte tão efetivo quanto possível às decisões futuras sobre estas matérias. No caso das equipas, procura-se antecipar algum desconforto que possa existir. No exemplo das chefias, tentou-se perceber em que medida se pode atuar para que o trabalho remoto, ou outro aspeto, possam ser melhorados de forma estrutural.
Com a coleta desta informação sistematizada importava trabalhar os resultados obtidos. No que respeita às equipas, os resultados mostraram-se, desde a primeira hora, bastante favoráveis ao trabalho remoto. Nos seis meses entretanto analisados, percebeu-se uma tendência para a estabilização das respostas entre o 4 e 5, em que o 5 é a nota que reflete o maior grau de satisfação. Devido a esta estabilização entendeu-se cessar aquela pergunta específica no passado mês de outubro.
Quanto às dificuldades do trabalho remoto, estas são residuais. Regista-se que a maior dificuldade prende-se com a conciliação do trabalho com a vida familiar que, obviamente, foi perdendo importância com a normalização das instituições de ensino, entre outras. Também a análise às respostas das chefias está em linha com a das equipas no que ao trabalho remoto respeita. Quanto às Outras dificuldades, a situação é um pouco mais complexa pois não há nada de novo, apenas se percebe o eventual empolamento de problemas que já existam. Neste contexto, tudo é absorvido com uma intensidade extraordinária.
Analisar “Outras Decisões” que se entendeu necessárias implementar. Não nos parece suficiente ficar pela análise interna sobre a eficácia do Trabalho em Rede. Urge saber fazê-la também na relação com os nossos parceiros e com a mesma acutilância. Aqui chegados, voltamos ao TEAMS. Privilegia-se a realidade digital, no sentido de ambiente virtual, resultado de tecnologia informática interativa, suporte à comunicação formal, em especial com as entidades externas. Foi assim que surgiram as equipas na Engenharia.
No dia 26 de março de 2020 surgiu a equipa “AdNORTE – GAE”, onde são partilhados os objetivos individuais da Engenharia para 2020, o Mapa de Empreitadas em curso, os Relatórios de Progressão da Engenharia, o caminho para o Sistema de Gestão de Ativos, o caminho para a Águas do Norte, entre outros. Até ao momento já nasceram mais de 20 equipas. Com empreiteiros, projetistas, consultores, auditores… Neste particular, chama-se a atenção para a criação de uma equipa muito particular, a equipa de auditoria ao Relatório de Aptidão da Avaliação Funcional das Infraestruturas da Águas do Norte, que tem por objetivo dar cumprimento a uma obrigação legal para com a Entidade Reguladora.
A auditoria externa foi realizada em pleno pico da 1ª vaga da Pandemia. Com o TEAMS facilitou-se a troca de informação, e quase se diria que as reuniões mais pareciam “presenciais”, sendo que pouco mais se conseguiria fazer. Aliás, não tivesse acontecido deste modo, e julgo que dificilmente se teria uma auditoria tão objetiva e pragmática. É esta mentalidade que é preciso interiorizar. Não desperdiçar energias contracorrente. Aproveitar ventos favoráveis, evitando-se correntes viciadas.
Entre Engenheiros, obrigamo-nos a analisar Resultados. É sempre assim. Ambicionamos a confirmação da estratégia adotada ou, pelo contrário, a mudança de planos, a inversão de trajetórias. No caso em apreço, a estratégia visou a “partilha” dos próprios resultados, bem como a “continuidade” do negócio, mesmo nas condições mais adversas, mas também a “inovação”, sabendo o quanto esta fica pressionada com o afastamento entre equipas, sem descurar a “adaptação” às circunstâncias, fruto do novo normal.
Como se percebe, uma das consequências foi a própria “partilha” desses mesmos resultados. São realizadas comunicações semanais a toda a equipa com objetivo de partilhar as tarefas, e que são aproveitadas para fomentar a divulgação de outros assuntos. Coisas que correm melhor, outras pior. A comunicação como engrenagem fundamental de uma roda dentada que se quer descomplexada.
Nestas comunicações também se enfatiza a “continuidade” das atividades, os alertas necessários para inverter tendências, os ajustes que nos parecem mais adequados, ficando naturalmente todos regozijados quando os resultados se apresentam consistentemente positivos, mesmo nas condições mais adversas. É exemplo a taxa de execução, um dos indicadores mais relevantes (ver quadro infra, onde as barras a laranja retratam o valor acumulado do investimento executado e as a azul o investimento planeado).
E nada mais oportuno do que analisar os objetivos individuais de desempenho. Confidencia-se que este exercício não mereceu tratamento tão assertivo em anos anteriores. Talvez o receio de, aos dias de hoje, nos acharmos mais distantes, nos aproxime. A ilusão de termos o nosso trabalho controlado porque vamos todos os dias à empresa não passa disso mesmo, de uma ilusão. Esta é a altura para que todos estes sinais possam ser positivamente apreendidos. Podemos confidenciar que os resultados obtidos nos três trimestres, entretanto apurados, estão em linha com os valores referência dos anos anteriores.
Outro tipo de resultados respeita ao desempenho em “inovação”. Sabemos que esta é uma das áreas que mais pode sofrer com o confinamento das equipas. Mas atente-se ao SIGAME CORONA (ver figura infra), um exemplo perfeito do trabalho em equipa em plena pandemia (neste caso entre a Gestão de Ativos e Engenharia, os Sistemas e Tecnologias de Informação e a Sustentabilidade Empresarial). Trata-se de uma aplicação de reporte diário sobre a evolução epidemiológica na empresa (casos confirmados, casos suspeitos, quem está em trabalho remoto, trabalho presencial, carências locais de produtos de desinfeção, entre outros), que é monitorizada através da resposta a um questionário simples e objetivo que permite obter toda a informação reportada de forma gráfica online, para além da sua visualização em termos geográficos através de um dashboard, bem como do registo de todo o histórico que se vai construindo.
Também na “inovação” sobressaiu o trabalho realizado pela área dos Estudos e Planeamento no contexto do licenciamento de projetos (aqui enaltecem-se mais as consequência em pandemia da inovação que tinha sido implementada poucos meses antes). Trata-se de uma tarefa transitada para a Engenharia no final de 2019. Disciplinou-se a entrada dos processos com a obrigatoriedade da utilização do SIRJUE – Sistema de Informação de Regime Jurídico da Urbanização e Edificação e, em março, parecendo adivinhar-se a chegada da pandemia, já todos os processos tinham seguimento via SIRJUE (ver figura infra). A digitalização assumida revelou-se fundamental quando o trabalho remoto se tornou uma necessidade.
Mas não é só inovação, é também “adaptação”. Algumas dificuldades iniciais nas visitas às obras (por força do confinamento), e que foram aproveitadas para privilegiar o trabalho de gabinete, nomeadamente o encerramento administrativo dos contratos, com efeitos diretos no decréscimo muito significativo do imobilizado em curso. Apesar da paragem de obras ter sido absolutamente residual, o que muito se deveu à convergência de esforços no sentido de levar a bom porto os investimentos em curso, certo é que as deslocações ficaram bastante reduzidas em ambiente de pandemia (o que se advinha, irá ditar desafios na fiscalização de obras com recurso às novas tecnologias num futuro próximo), o que nos permitiu abraçar outras atividades que tendem a ficar relegadas para segundo plano. No mês de julho já quantificávamos um acumulado de imobilizado firme 7,5 vezes superior ao do mês de abril, o que reflete o esforço feito.
Ainda na “adaptação”, e devido às mesmas dificuldades criadas pelo confinamento, regista-se o incremento do registo no nosso Sistema de Gestão Documental dos processos de expropriação. Houve um período em que, infelizmente, deixou mesmo de haver interlocutores para negociar a aquisição de terrenos, pelo que em boa hora se levou a cabo, no ano de 2019, o projeto de digitalização dos processos expropriativos. Desde então os novos processos já seguem esta metodologia. Todavia há ainda um défice dos mais antigos. Aproveitou-se o confinamento para introduzir alguns desses processos. E, na medida em que o “desconfinamento” foi avançando, este trabalho abrandou sabendo-se que os colegas são precisos no terreno.
Confrontar a realidade conjeturada com a realidade factual, na medida em que no final do dia apenas importa aquilo que realmente acontece – “Objetivos/Balanço”. Recorde-se que um dos principais objetivos foi dotar a Engenharia de ferramentas adequadas ao tempo de pandemia, extensíveis ao pós COVID-19 e voltadas para uma gestão com futuro. Numa 1ª fase, a garantia do trabalho em rede, apesar do confinamento. Numa 2ª fase, o alargamento do âmbito no sentido de menorizar a importância do local do trabalho.
Os resultados permitem-nos estar otimistas quanto ao rumo traçado por dois motivos principais: i) poderá, por um lado, suportar a decisão que se vier a implementar, seja ela qual for; ii) mas também tudo indica que permitirá um bom desempenho independente do caminho a seguir. Será caso para dizer que, caso os Sistemas e Tecnologias de Informação facultem dados móveis compatíveis e a Gestão de Frota o transporte adequado, os Engenheiros na Águas do Norte estão aptos a trabalhar onde for preciso. Partilhamos inclusive um sentimento de confiança para o que o futuro nos reserve: seja confinamento total, parcial, ou outra modalidade. Aquela que se revelar a melhor para todos os interessados.
William Thomas, sociólogo da 1ª metade do século XX, lembra-nos que “se as pessoas definem as situações como reais, as consequências vão ser mesmo reais.” Caso nos sintamos algo distantes, refugiemo-nos numa existência porventura menos metafísica, recordando Albert Einstein, para quem “a realidade é apenas uma ilusão, ainda que muito persistente.” Mas também se poderia dizer que real é o que cada um de nós ditar.
Talvez a realidade assim definida seja um “tique” de um engenheiro de estruturas, interrogando-se sobre o comportamento desejado num projeto específico… Isto porque, mesmo sabendo que os resultados respondem a cálculos ditados pelas leis da física, corroboradas por modelos matemáticos, dificilmente se esquece que eles também são fruto das nossas decisões, na medida em que dependem das condições que soubermos impor. Podemos introduzir rótulas, pontos de rigidez adicionais, contraventamentos supletivos, ditando o comportamento que mais nos convier. Um contrassenso? Jamais. É antes o Sal da vida. Rótulas e companhia são os condimentos que possibilitam opções, escolhas a favor de um futuro melhor.
Nesse sentido, talvez se afigure necessário negligenciar a nostalgia dos tempos pré-pandemia. Com os resultados obtidos devemos procurar o caminho que mais importa às Pessoas, construindo realidades com a nossa identidade. Desde logo, permitir que possamos visitar as instalações com realidades aumentadas. Que nos possamos reunir desse modo, estreitando laços de uma forma ou de outra. Que saibamos estar uns com os outros na estrita medida do que é a necessidade da nossa realização, não só profissional, mas sobretudo pessoal. Sentir as realidades que se vão construindo mesmo que virtualmente.
O momento que vivemos é de tal modo perturbador que poderá funcionar como o rastilho para uma autêntica transformação. Saibamos estar à altura dos acontecimentos, que não são para lamentos, muito menos para saudosismos, e que deverão ser aproveitados a favor de ação. Não podemos ser espectadores, mas antes os atores principais de um enredo, cujos papéis são ditados pelo pragmatismo a favor das Pessoas. Neste contexto, sobressai a palavra “adaptação”, percebendo que as equipas atuais da Engenharia têm de ser suficientemente ágeis para melhor se adaptarem às circunstâncias, dado que estas, muito à semelhança do Clima, são cada vez mais imprevisíveis, com cada vez mais imponderáveis. O que nos obriga a uma forte aposta na capacitação das equipas, das chefias e da nossa organização, rumo ao Futuro.
Numa das últimas mensagens à nossa equipa de Gestão de Ativos e Engenharia, reforçando a necessidade de reservar parte das sextas-feiras ao reporte semanal, recordou-se este momento como um dos mais relevantes de toda a semana, no que ao trabalho respeita, uma vez que permite a reflexão tão necessária ao melhor desempenho individual, assim como a partilha essencial ao desempenho de toda a equipa. Pelo que a sua correta interiorização é absolutamente estratégica. Trata-se de um momento de reflexão participado pelo colaborador e pela chefia, mas que terá toda a vantagem se for realizado em conjunto com a restante equipa. É nessa “direção” que, todos juntos, estamos já a seguir. Na “direção” da transformação digital assente numa infraestrutura de dados, redes e inteligência, também artificial, mas que aposte no equilíbrio entre colaboradores e desempenho, requerendo por isso investimento assertivo nos nossos principais ativos, as Pessoas, que neste caso são também os nossos Engenheiros.
